Psychologie de la négociation, Université libre de Louvain

SEMAINE 1

Que signifie négocier ?

  • En situation vente-achat, de négociation de salaire, de négociation d’un prêt… > distribution de ressources limitées
  • Résolution des conflits. Grandes négociations internationales, niveau guerre, économique, politique… Egalement dans situations quotidiennes : divorce, …
  • Négociation existe aussi dans contexte de coopération ! Dans le but de créer quelque chose de nouveau : choix d’une destination de vacances, partenariat, …
  • Dans la tête des gens, négociation se résume souvent au conflit, où il y a un perdant

Où négocie-t-on et avec qui ?

  • Hors occident, on négocie beaucoup, même pour ses courses quotidiennes ! De fait, occidentaux osent peu négocier… Idem : dans certaines familles, les familles rediscutent les décisions des parents

La négociation selon les scientifiques

  • Huit caractéristiques de la négociation :
    • deux ou plusieurs parties (interpersonnelles ou intergroupes ou représentatives)
    • interdépendance ; elles ne sont pas en mesure d’atteindre leurs objectifs par elles-mêmes (notamment relation patron / salarié)
    • divergence d’intérêts : elle peut porter sur distribution des ressources, différence de valeurs (subjectivité)
    • discussion
    • résolution de divergences
    • prise de décision collective : une partie ne doit pas rester sur sa position, sinon situation de domination
    • acte volontaire : en discutant, ils sont conscient qu’ils peuvent obtenir plus et mieux
    • bénéfice de la négociation

L’interdépendance

  • Si indépendance : les parties peuvent se satisfaire elles-mêmes
  • Si dépendance : une partie dépend d’une autre, qui elle-même est indépendante. Donc mauvais équilibre…
  • Si interdépendance : la dépendance est mutuelle. Relations amicales et amoureuses sont interdépendantes !

Interdépendance négative

  • L’une des parties ne poursuit pas le même objectif que l’autre partie. De fait, l’un est perdant face à l’autre
  • Métaphore de la tarte : ressource limitée que les parties doivent se partager. L’un peut obtenir 100% de cette tarte
  • On parle de « situation de somme nulle » ; les gains de l’un sont annulés par les pertes de l’autre
  • Négociation distributive ou négociation sur position : fait part belle aux demandes et revendications. Approche très compétitive des négociations, où l’on désigne un gagnant et un perdant

Indépendance positive

  • Résultant cumulé différent de zéro. Le gain accumulé par une partie ne se fait pas forcément au détriment de l’adversaire. Les négociateurs poursuivent le même objectif. Elles peuvent perdre toutes les deux malgré leur coopération
  • Deux amis veulent créer leur entreprise : si accord entre deux, l’entreprise atteint 100% de ses objectifs. Si 80% : 110 points. Si entreprise ne voit pas le jour : résultat cumulé nul et pertes conséquentes pour les deux
  • Négociation intégrative : coopération, innovation ensemble, plutôt que revendications !

Un continuum d’interdépendance

Biais de somme nulle

  • Désigne tendance à concevoir négociation comme situation à somme nulle. Approche gagnant-perdant

Dilemme du prisonnier

  • Situation où deux personnes volent une voiture. Le juge condamne chacun à 1 an de prison. Mais il les accuse d’un précédent braquage de banque… mais n’a pas de preuve. Cherche donc à obtenir des aveux de l’un ou des deux
  • L’individu qui dénoncera son complice bénéficiera d’une réduction de peine. Celui qui se taira devra subir entièrement sa peine
  • Quatre situations :
    • les deux se taisent et sont donc emprisonnés
    • l’un des deux se tait et l’autre dénonce
    • les deux se dénoncent mutuellement
  • Incapacité à communiquer l’un et l’autre. Si les deux optent pour la dénonciation, résultat catastrophique pour les deux ! Il faut donc peser intérêt personnel et intérêt collectif

La divergence, une affaire de perception

  • Il faut percevoir une divergence pour se sentir obligé de négocier
  • Exemple : deux sœurs se disputent une orange. Mais elles ne poursuivent pas le même objectif : l’une veut en faire du jus, l’autre veut récupérer le zeste pour en faire un gâteau ! Donc, elles peuvent satisfaire leur besoin respectif si elles formulent leur objectif

Ce qui pousse les gens à négocier

  • Facteurs individuels : variable qui différencie les individus les uns les autres. Traits de personnalité…
  • Cinq styles de gestion des conflits : imposition, accomodation, collaboration, évitement, compromis. Mais le choix du style dépend de l’assertivité ou de l’altruisme
  • Facteurs situationnels : on peut négocier dans un souci de prévention. Ce n’est pas alors le gain qui est recherché, mais la sécurité…

La maturité du conflit

SEMAINE 2

Histoire d’une transaction

Le point d’aspiration ou l’objectif

  • Dans le cas d’une transaction, déterminé en termes financiers
  • Sur quelle base les négociateurs se reposent-ils pour fixer leur objectif ? Etat du marché automobile si vente de voiture ; état du véhicule lui-même ; prend exemple sur des transactions similaires ; contraintes situationnelles

Solutions de rechange

  • Options que le négociateur possède en dehors de la négociation actuelle. Cette solution est de ne pas conclure l’accord…
  • Augmentation objective : modifie équilibre offre et demande. Si le vendeur reçoit de nombreuses demandes d’achat, il peut mettre les prétendants en concurrence
  • Augmentation subjective : si acheteur a beaucoup de solutions de rechange, il a plus de puissance et donc son point d’aspiration est plus élevé. Peut influer la situation en sa faveur
  • « Mesore » = meilleure solution de rechange. La plus attractive aux yeux du négociateur

Le point de réserve ou la limite

  • Le négociateur ne doit jamais la dépasser. Le prémunir contre des accords qui pourraient jouer en sa défaveur
  • Escalade de l’engagement // Exemple : on veut aller en ville. Un bus est prévu dans 3 minutes mais 10 minutes plus tard n’est toujours pas là. On hésite alors soit à attendre encore un peu (en supposant un retard), soit à partir à pied… au risque de le voir passer sous le nez

Un exemple simpliste ?

La première offre

  • En négociation = première proposition mise sur la table
  • Elle doit être exagérée plutôt que raisonnable car, éloignée des objectifs, elle laisse une grande marche de négociation à l’interlocuteur. On peut même obtenir une offre plus avantageuse que l’initiale !
  • Offre exagérée = métamessage à mon interlocuteur. Car l’accord n’est pas forcément acquis. Il devra faire preuve de ténacité, convaincre…
  • Offre TROP exagérée risque de faire fuir l’interlocuteur, qui nous estime déraisonnable

Le cadrage à la perte

  • Aversion à la perte : met en évidence que les pertes que nous subissons ont un impact psychologique plus important que la satisfaction d’un gain

Les points de référence

  • Un nombre, une somme qu’on nous donne dans l’absolu ne signifie rien. Une maison de 80 000 euros est peu chère en Europe mais démesurée si cabane dans un bois !
  • Il faut replacer ce nombre dans un contexte bien précis. Une offre peut être comparée à notre point d’aspiration ou notre point de réserve ou à notre première offre… Mais ces points sont internes par rapport à la négociation en cours
  • Autres éléments « externes », car indépendants à la négociation en cours : référence sur le marché, exemple d’autres transactions, comparaison des prix…
  • Motivations tangibles dans la négociation : éthique, identité, morale, procédure…
  • Motivations intangibles : relationnelles, procédurales et image de soi

Motivations tangibles

  • Influencent comportements des négociateurs. Correspondent à leurs motivations et objectifs
  • Pour Thomson, trois mesures de l’évaluation des performances des négociateurs sur les motivations tangibles :
    • impasse : aboutir ou non à un accord
    • ampleur du gain personnel
    • ampleur du gain cumulé

Motivations intangibles : les relations

  • Relations entre parties au cœur même des négociations, notamment dans le couple ou entre marchands
  • Préoccupations doubles : ampleur des enjeux ; importance de la relation
  • Cinq grands types de stratégies : imposition, coopération, compromis, évitement, accomodation
  • Trois types d’orientation à la valeur sociale :
    • pro-sociale : orientés vers autrui ; cherchent à favoriser le bien mutuel. Forte coopération
    • individualistes : seul le gain personne compte, même si cela se fait au détriment d’autrui
    • compétiteurs : ne veulent pas seulement gagner, mais aussi plus qu’autrui. Supériorité à l’autre

Effet de possession

  • Sentiment subjectif de possession augmente proportionnellement avec la durée de possession. Valeur peut être autre que monétaire

Transactions taboues

  • Elles violent les normes morales en vigueur dans une société donnée. Exemple : immoral de vendre son corps ! De même : immoral de vendre des objets hérités ou offerts par des amis. Si vente malgré tout : inconfort psychologique mais gain d’argent…

Effet de dotation

  • Test : si on propose une tasse à 3 euros ou moins ET 3 euros en espèces, les gens préfèreront avoir la tasse. Pas le cas si somme au-dessus de 3 euros
    • Si on leur donne la même tasse : on leur demande à quelle valeur ils seraient prêts à la revendre. Normalement, 3 dollars… Mais puisque c’est une offre, ils estiment leur valeur à 7 euros !!

Expressions de motivation

  • Dites aussi « positions » : ce que les négociateurs réclament à leur interlocuteur
  • Intérêts : motivations qui se cachent derrière les motivations (voir plus haut, l’exemple des sœurs se disputant une orange)

Ancrage et ajustement

Zone de possibilité d’accord

  • C’est là que le marchandage va se produire. ZOPA a pour extrémités les limites de l’acheteur et du vendeur. Elle est positive si le prix minimal auquel le vendeur souhaite faire partir son bien est inférieur au prix le plus haut que l’acheteur est prêt à débourser pour l’acquérir
  • Ci-dessous, cas de ZOPA négative. Les parties peuvent ne pas communiquer les limites de chacun : de fait, on ignore s’il faut négocier ou non

SEMAINE 3

Stratégies affectives

  • On aimera davantage les produits avec un imaginaire plaisant : regard comme puissant déterminant de nos références

  • En négociation : ne pas avoir le regard fuyant ni agressif. Orientation du regard en face de l’interlocuteur, afin de le faire pencher en notre faveur…

Stratégies comportementales

  • Pied dans la porte : afin de convaincre un interlocuteur d’une bonne opportunité future. Exemple : vente d’une encyclopédie… Souvent en porte-à-porte, justement ! Si j’ai passé autant de temps à discuter avec le vendeur, c’est que je suis potentiellement intéressé par un achat

L’accroissement des ressources

  • Injecter, voire sacrifier du temps, de l’argent, de l’énergie, à chercher ce qui nous correspond le mieux (achat d’une maison…). Savoir dépasser ce qui est posé sur la table des négociations

Cadrage

  • Cadre d’interprétation donné à la réalité qui nous entoure = référence donnée

  • Recadrage permet de changer perception de l’interlocuteur. CF : effets d’ancrage et d’ajustement

  • Quand c’est vendeur : cadre élevé, car offre souvent située avec le haut. Inverse pour le vendeur

    • Ce qui revient à dire : verre à moitié vide, ou à moitié plein !

  • Par exemple, rajouter 1500 euros sur 200 000 euros passe inaperçu… mais de manière relative. Dans l’absolu, 1500 euros peut représenter beaucoup : se demander ce qu’on pourrait faire avec

Favoriser l’acceptation d’une solution

  • Compensations non spécifiques : elles n’ont aucun rapport avec la négociation proprement dite. Exemple pour une maison : être près des parents pour leur rendre visitie…

La personnalité

  • L’une des variables les plus étudiées : orientation à la valeur sociale (de pro-social, plus créatif, à compétiteur, plus revendicatifs)

  • Meilleure personnalité : confiance en soi !

Le pouvoir

  • Habilité d’une personne à obtenir ce qu’elle veut en faisant pression ou menace sur un autre. Risque d’escalade dans le conflit… menant à une impasse !

  • Sources de pouvoir :

    • informationnel : un négociateur qui dispose de beaucoup d’infos et veut les utiliser aura une plus grande influence. Comprend mieux les stratégies gagnantes

    • personnel : charisme, charme, attractivité

    • position

    • relationnel : relations fortes et de qualité avec autrui. Pouvoir du réseau

    • contextuel : alternatives possibles dans une situation donnée

Echange de bons procédés

  • Les priorités des parties doivent être sensiblement différentes

  • Les négociateurs doivent percevoir qu’une divergence de priorité converge entre eux

  • Stratégie du pontage : les parties s’échangent des faveurs mais échange ne se fait plus sur thématique de négociation mais sur motivations sous-jacentes

SEMAINE 4

L’importance de l’information

    • Information sur notre interlocuteur comme force dans contexte coopératif : on peut contrecarrer, notamment en connaissant ses préférences. On vient ainsi avec des propositions plus créatives. Comportement plus ingrétatifs : gains cumulés plus importants. On peut alors mettre en place la stratégie d’échange de bons procédés

    • Négociateur va repousser ses limites car celles-ci correspondent à celles de son adversaire

    • Mais info comme faiblesse aussi si on regarde des revendications de l’interlocuteur : dans contexte compétitif et distributeur. Si objectif final est accroissement du gain personnel

Ce qu’implique le fait de chercher une information

Les différentes façon d’obtenir de l’information : la méthode indirecte

  • Par inférence, en devinant : on s’intéressera à l’environnement. Pour vente d’un appartement : l’acheteur peut estimer que le vendeur a fixé son prix sur la base d’un avis d’un conseiller immobilier ; il cherchera alors à comparer avec d’autres conseillers immobiliers

  • On peut aussi jauger son émotion, son comportement… Si on regard s’attarde sur un détail, si on pose des questions insistantes sur un sujet précis…

La méthode directe

  • Le questionner, tout simplement ! Afin de mieux cerner la négociation en cours

  • Fausse représentation de l’intérêt ou stratégie de l’éventail : tromperie, car on fait croire qu’un enjeu nous intéresse tout particulièrement. Un quart des négociations auraient recours à cet intérêt

    • Soit mensonge par commission : mentir volontairement

    • Soit par omission : il oublie de partager avec son interlocuteur les intérêts qu’il poursuit. Par exemple, on vend un ordinateur cassé en oubliant de le préciser !

Biais de confirmation d’hypothèse

  • Si je pense qu’une négociation est une situation compétitive, j’aurais tendance à chercher dans la situation tous les éléments qui vont confirmer cette hypothèse

    • => Chercher toujours à confirmer une hypothèse qu’on a en tête !

Projection sociale

  • Tendance à transférer sur autrui nos propres caractéristiques, notamment via biais de confirmation d’hypothèse

  • Questions compétitives toujours plus efficaces en négociation

  • Valeur sociale regroupe deux profils : pro-social (leur propre gain en relation avec le gain d’autrui) et pro-soi (gain personnel). Mais si aucune info sur l’interlocuteur dispo, les gens projettent leur propre personnalité sur leur interlocuteur. De fait, les pro-soi vont poser plus de questions compétitives

Prise de perspective

  • Avantage : informations nécessaires à des solutions intégratives

Inférences et probabilités

  • Augmenter ses chances d’avoir raison ne fait pas augmenter objectivement ses chances d’avoir raison ! En faisant des inférences, on travaille en termes de probabilités : telle cause plutôt que telle autre est à la base du comportement qui a été émis

  • Evidences : leur accumulation doit se faire dans deux directions

Dévalorisation réactive

  • On critique une proposition… ou plutôt spécifiquement la personne qui l’a émise !

  • On dévalorise parce que ça nous arrange !

  • Réalisme naïf : on se sent capable d’appréhender la réalité en toute objectivité, sans commettre d’erreur. On pense que toute autre personne qui a mêmes infos que lui devrait percevoir même réalité que lui et devrait donc émettre la même proposition

  • Prise d’information dans toutes étapes : pré-négociation, négociation et post-négociation (analyse de l’accord obtenu)

  • Erreur fondamentale d’attribution : tendance à attribuer la cause des comportements qu’on observe à l’individualité de l’interlocuteur plutôt qu’à une cause extérieure

  • Exemple, quelqu’un arrive en retard. Trois moyens d’interpréter son comportement :

    • l’attribuer à sa personnalité : paresseux…

    • à la cible : cours non intéressant, inimitié envers le prof

    • à des circonstances situationnelles : transports en retard…

Le partage de l’information

  • Opportunité de partager l’info selon le contexte :

    • si distributif : experts recommandent le silence

    • si intégratif : partage comme un atout

Combattre les biais

  • Avare cognitif : celui qui veut protéger ses ressources mentales. Pour cela, il utilise heuristiques de jugement, autrement dit raccourcissements de pensée. Sont utiles et efficaces. Mais produisent parfois erreurs…

Réciprocité du partage d’information

Confiance et partage d’information

  • Quatre variables à la confiance :

    • liée au négociateur lui-même : par nature, est plus ou moins confiant ou méfiant

    • à son interlocuteur : personnalité, appartenance à une catégorie digne de confiance ou non (exemple : on aura plus confiance en un curé qu’en un vendeur!)

    • à l’interaction où ils se trouvent tous deux : histoire des relations entre les parties

    • au contexte, à l’environnement : ça peut être la musique en magasin. Par exemple, musique classique dans magasin de vin nous fait acheter plus cher !

SEMAINE 5

La congruence de l’humeur

  • Etats affectifs comme sources d’information !

  • Mécanisme consiste à tout voir sous un jour positif quand ils sont de bonne humeur, et vice versa. Idem quand mauvais temps induit mauvaise humeur

Les conséquences cognitives

  • Joie augmente les euristiques de jugement réduit le traitement de l’info analytique. On se laisse plus facilement aller, on porte moins d’intention aux détails, entre interlocuteurs joyeux

  • Tristes : plus attentifs à la qualité des arguments. Peu sensibles aux signes externes, comme la marque

  • Colère : proche de la joie ! Elle utilise les euristiques de jugement. Approche moins structurée des problèmes. Mais à l’inverse de la joie, utilise beaucoup d’énergie mentale

Conséquences comportementales : Colère et Joie

Conséquences comportementales : le panel des émotions

  • Fierté : émotion positive entraînant image de soi élevée. De fait, le fier se montre plus compétitif

Contagion émotionnelle

  • On imite expressions faciales produites par nos interlocuteurs => feed-back facial. Il peut produire un ressenti chez la personne !

Alternance joie / colère

  • Colère : font plus de concessions si l’interlocuteur passe d’un état de joie à un état de colère (mais pas s’il est en colère depuis le début)

Processus cognitif d’interférence

  • On est influencé par le comportement d’en face via processus d’inférence => émotions émises par une partie constitue une information pour l’autre partie

  • S’il émet de la joie => comportement positif et coopératif. Mais trop heureux = se montre très voire trop confortable, donc loin des limites qu’il s’est fixées

Rumination émotionnelle

  • On repense à ce qui a déclenché en nous une émotion qui nous a fait perdre la négociation. Regard vers le passé… Induit une augmentation de l’état émotionnel. Cela bloque processus de résolution de problème

    • D’autres préfèreront faire exploser leur colère (catharsis) au lieu de la ruminer, plus profitable pour eux et les autres.

La suppression expressive

  • Elle ne supprime en rien le ressenti émotionnel. La joie ou la colère qu’on éprouve influence forcément notre comportement, qu’on cherche ou non à l’exprimer !

Réévaluation cognitive

Les déterminants de satisfaction

  • Bénéfices peuvent apporter insatisfaction et inversement. Donc peu de lien entre résultat effectif et satisfaction. Relation, respect des procédures et maintien d’une image de soi positive jouent dans cette satisfaction

  • On sera moins déçu par une défaite si les procédures ont été respectées. Parallèle avec embauche : si l’entretien s’est très bien passé, on est satisfait même en cas de refus

Comparaisons interpersonnelles

  • Comparer ses gains avec ceux de son adversaire => pensées contrefactuelles. Imaginent la différence (ce que j’aurais pu gagner) entre leur gain et celui de l’autre

Comparaisons intrapersonnelles

  • On compare une situation présente à une situation passée : combien j’ai obtenu avant, attentes formulées en début de négociation…

  • Concerne aussi contre-factuelle : on compare issue d’une négociation avec un autre monde possible.

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